Veo el ascensor mudo, frío y me devora la idea de pensar solo, acompañado por la alfombra azul hasta la oficina del Gerente General de la compañía. Soy nuevo aquí y la ruta hasta su oficina me transporta a todos los registros que he revisado en estos primeros quince días.
La burocracia de la calidad de esta organización de mantenimiento está compuesta por manuales, procedimientos, formatos, y reglamentos de la Autoridad de Aviación Civil. Pero los resultados de las últimas revisiones me miran y con lástima se reconocen como documentación que carece de vida. Como sólo una pila de papel limpia, que aún huele a celulosa recién impresa.
Los primeros días han sido un desastre para mí. Como armar un rompecabezas sin ninguna idea de cómo es la imagen completa. Sin embargo, tenía todos mis informes completados, precisos, detallados, como en mis días en la DGAC de mi país.
Se trataba de estándares. De procedimientos que nadie cumple. De paso a paso que nadie entiende. De actividades que tienen un final obvio para mí, pero a las cuales hay que dedicarles tiempo y concentración. Pero los técnicos no siempre tienen esos recursos. Tienen que efectuar las tareas de mantenimiento, dar torque, fijarse que la herramienta esté calibrada y si es una herramienta propia, que esté inventariada, ajustar tuercas y frenar, limpiar al final y, claro, ése no es el final, llenar la tarjeta de mantenimiento, la bitácora y firmar. Siempre hay reglas para eso. Ya lo sabemos. ¿Cuándo fue la última vez que leíste la Parte 43 de las RAPs? es una de las primeras preguntas que lanzo en un curso de Factores Humanos de Mantenimiento. Bueno, para ser sinceros hace dos años, cuando me renovaron mi licencia. De ahí nunca más, viene la respuesta certera, sin culpa. Nota mental mía. La Parte 43 ¡ya cambió ahora!
Sigo la ruta y el ruido del motor del ascensor hace que me concentre mejor para mi reunión. Avanzo y llego a la oficina. Cumplimos el protocolo y muestro los resultados: Las inspecciones empiezan apenas llega el avión al hangar; es decir, obvian la inspección preliminar de la aeronave. No se sabe quién es el team leader por cada avión. Los registros no son completados como dice el Manual de la Organización de Mantenimiento. Ejecutan tarjetas de mantenimiento de registro de números de parte, pero si encuentran suciedad o roturas, realizan el servicio adicional sin abrir una tarjeta de no rutina. Hacen préstamo de partes en la misma flota y no registran con precisión el movimiento de los componentes. Mi jefe me escucha atento y me comenta que tratan siempre de entregar el avión a tiempo al menor costo posible porque es obligatorio ser rentable. Entonces, muestro gráficas hechas en hojas de cálculo con el porcentaje de cumplimiento bajísimo. Corta el aire en la reunión y me dice “es claro que te necesitamos aquí. Nunca tuve esta información. Pero es que aquí todo es rápido. Todo es producción. El cliente necesita el avión lo antes posible. Por eso, a partir de ahora, tú te dedicas al monitoreo de los procedimientos de calidad y yo, ¡a la producción!”
Podría parecer halagador todo esto. Yo mientras tanto me puse a pensar en el equilibrio entre la producción y la protección. Me imaginaba volar con un ángulo de ataque pronunciado que me hacía entrar en pérdida o, mejor, que el centro de gravedad de la seguridad en esta compañía se había corrido de manera peligrosa, como un virus que estaba invadiendo órganos vitales y ya había llegado al propio corazón de la empresa.
Entonces recuerdo algo de Joseph B. Sobieralski que leí hace algún tiempo: “Los costos directos e indirectos [de un accidente de aviación] se calculan mediante el enfoque de capital humano además del enfoque de voluntad de pago. Se ha determinado que los costos promedio anuales de accidentes de aviación general ascienden a 1.64 billones y 4.64 billones de dólares estadounidenses (…) utilizando el enfoque de capital humano y el enfoque de voluntad de pago respectivamente”.
Se corta mi respiración y oigo estas preguntas en mi mente:
- ¿Cómo hacer para recolocar correctamente el centro de gravedad de la seguridad en esta compañía?
- ¿Cómo ser rentable y seguro al mismo tiempo?
- ¿Es más rentable ser inseguro?
Pasaron tres meses en los cuales preparé folletos informativos con todas las oportunidades de mejora, preparé sesiones de estudio donde expliqué qué era Calidad, Seguridad, Estándares, Análisis de Riesgo, Misión, Visión y Valores de una organización. Fui una molestia para el CEO hasta que lo convencí de que él también debía participar en los talleres. ¿Qué creen? También participó. Hice muchos talleres con los gerentes, administrativos y los técnicos en los cuales les mostraba lo actuado contra lo requerido.
Fui de nuevo a la misma oficina. Me sentía entusiasmado. Vivía en la línea operativa. No había una mejor forma. Los técnicos se me acercaban. Me saludaban de manera amable. Compartíamos muchas cosas. Tenía que presentar mi informe final de gestión. Esta medición me decía que fue posible de esa manera. Haciendo operativa la calidad de esta organización. No sólo basta con redactar un procedimiento y auditarlo para decir que no lo cumplieron. ¿Dónde radica la operatividad? Yo la viví con ellos. Acerqué los estándares a ellos, pero en la propia operación. Resultado final. Habíamos llegado a 89% desde un 22% cuando empezamos. Correr el centro de gravedad de la seguridad no pasa de la noche a la mañana. ¿Lo logramos? Sólo acabo de recordar a mi padre, técnico de mantenimiento de Fokker 27s y 28s, L-1011s, B-727s y DC-8s, con su voz delgadita y rasgada “Negrito, los números no engañan”.
