“Sin embargo, lo que constituye el problema es un área de controversia…”
Cultura justa y el papel de la rendición de cuentas
Benjamín J. Goodheart
Revista de negocios de aviación
3er Trimestre 2018
Si bien los objetivos fundamentales en la cultura que deben emprender las organizaciones aeronáuticas para lograr la eficiencia y eficacia en su seguridad organizacional, que ya demostré en varias de mis publicaciones anteriores, repasemos también la cultura ejecutiva que desarrollamos en las Organizaciones de Mantenimiento Aprobadas (OMAs). ).
Los pilares de la Cultura de Seguridad Positiva
Esa cultura que nos lleva suavemente y nos dirige a todos hacia números de pieza, escaleras, bancos, niveles de corrosión, resolución de problemas, cortes de recursos constantes y (a veces) inevitables, así como la búsqueda de experiencia técnica, conocimiento y calificaciones para “liberar” el avión. en servicio Estas constituyen nuestras fortalezas ejecutivas, que distan mucho de las gerenciales en muchas AMO, ya que lo principal es emitir los Certificados de Conformidad de Mantenimiento (CCM) y devolver la aeronave a la línea de vuelo. No existen requisitos que definan la cultura en las AMO, excepto que ahora el Anexo 19 y la Parte 145 de la OACI establecen el concepto de Cultura de Seguridad Positiva. Este último menciona tal cultura solo una vez y muy brevemente y sin mucha luz sobre el asunto. Así ha sido durante años en las Organizaciones de Mantenimiento y el contexto operativo no amerita mucha reflexión en cuanto a la exigencia de cultura en las AMOs o, en todo caso, ninguna preparación o planificación. El objetivo es cumplir con las tareas requeridas por las tarjetas de trabajo, firmar el libro de registro (o RTV), emitir los CCM, llenar los formularios electrónicos de la solicitud contratada por la compañía aérea y entregar la aeronave a operaciones de la aerolínea.
Echemos un vistazo atrás para hacer una revisión regulatoria o un proyecto de Declaración de Cumplimiento para centrarnos en esta base: La Cultura, que normalmente no hemos identificado para formar una organización que se ocupará de problemas y requisitos técnicos y hará su propio negocio. decisiones en este entorno: (i) personas cualificadas para llevar a cabo tareas de planificación y mantenimiento, incluida la formación necesaria, (ii) equipos y controles para gestionarlos, incluida la calibración realizada por entidades cualificadas, (iii) instalaciones para llevar a cabo el mantenimiento y (iv) la documentación técnica requerida para realizar las tareas y devolver la aeronave a un estado operativo equivalente a aquél bajo el cual el fabricante recibió el certificado de tipo y lo puso en el mercado.
¿Cuál es entonces la cultura ejecutiva en las AMO? Tal cultura se caracteriza por la ausencia de fundamentos y recursos gerenciales en detrimento de las actividades y requisitos técnicos o para potenciar estos últimos, porque se piensa (o considera) que no hay necesidad de otro tipo de requisitos sino de carácter técnico. . Y si estuvieran en la mise en place y antes en la planificación de las operaciones de los AMOs, evitaríamos reprocesamientos, perderíamos menos recursos, optimizaríamos la gestión, nos orientaríamos mejor hacia objetivos y seríamos capaces de prestar mejores servicios tanto en el aspecto cuantitativo y campos cualitativos. Es decir, ¿dejaríamos de perder o empezaríamos a ganar con racionalidad y en equilibrio con calidad y seguridad? La respuesta es obvia, aunque siempre oculta por todas las actividades que se desarrollan en las AMOs: La opción está en no conformarse con perder lo mínimo posible. Debemos apuntar a construir negocios rentables, basados en la eficacia, eficiencia, objetivos y metas monitoreadas y con toma de decisiones que conduzcan a los AMO hacia la mejora continua.
De esta forma, los recursos técnicos, tal como lo establecen las RAP Partes 43 y 145, están protagonizando la gestión del mantenimiento de aeronaves y no solo en nuestro país. Otro aspecto de la cultura aeronáutica de nuestro país (y de otros) que quiere llevarse la palma y hasta el mayor premio se puede graficar con la pregunta: ¿Es esto un requisito reglamentario? Sí, considerando el nivel de carga regulatoria y cómo ha moldeado la cultura en la aviación, esta pregunta no solo busca el requisito sino que también define los recursos y, en algunos casos, los evita en ausencia de requisitos claros y específicos, como el caso de lo establecido en la RAP 145.205(a)(2)(i) que prescribe que “la política de seguridad operacional debe reflejar el compromiso del AMO con la seguridad, incluyendo la promoción de una cultura de seguridad positiva”.
Y ahora tenemos que lidiar con fundamentos desconocidos o poco conocidos para AMO. ¿Cuáles son los componentes de esta cultura positiva que deben fomentarse? Esta pregunta nos lleva per se a la pregunta principal, ¿es este un requisito normativo? de la cultura regulatoria de la aviación. No encontramos los requisitos de esta cultura hasta que aparecen en el Anexo 19 de la OACI y la Cuarta Edición del Documento 9859 de la OACI.
¿Qué nos dice la normativa? Veamos: “Una cultura de seguridad positiva se basa en un alto grado de confianza y respeto entre el personal y la gerencia. Se necesita tiempo y esfuerzo para construir una cultura de seguridad positiva, que puede dañarse fácilmente por las decisiones y acciones de la gerencia, o por la inacción”. Esta declaración, prescrita en el párrafo 3.2.4 de la Cuarta edición del documento 9859 de la OACI, implica un tránsito de dos vías entre la gerencia y el personal donde el respeto antes mencionado no enajena las condiciones de producción y perturba lo menos posible la relación, así como la confianza. que debe existir entre ambos niveles y, cuando esto suceda, influir negativamente lo menos posible en el producto final: La calidad que producirá seguridad en las operaciones.
Teniendo en cuenta que el Anexo 19 de la OACI no define qué es una cultura de seguridad operacional positiva, nos preguntamos cómo se configura este tipo de cultura. Haciendo una comparación entre el Anexo 19 de la OACI antes mencionado y la cuarta edición del Documento 9859 de la OACI, encontramos sus tres pilares: (i) Compromiso personal y organizacional, (ii) Compartir información de seguridad operacional, y (iii) Fomento de la notificación de seguridad operacional. Saber identificar estos pilares, apuntar a su consecución y medir la eficacia de los procesos para cumplirlos, constituirá una verdadera forma de generar una cultura de seguridad positiva, de carácter funcional, que logre un equilibrio entre la producción, sus condiciones y la seguridad. sin que este balance sea invasivo ni pretencioso, para que el AMO pueda cumplir a cabalidad con su Lista de Capacidades, porque cuenta con los recursos necesarios (equipos, personas y procesos), con base en lo establecido en la RAP 145.125 y poder rendir servicios en virtud de los cuales existe una identificación proactiva de peligros y consecuencias, y la inversión realizada para cumplir con la política y objetivos de seguridad de una AMO RAP 145. Desarrollemos estos tres pilares en las AMOs y la idea o base sobre una cultura de seguridad positiva no solo será muy clara, sino que producirá organizaciones cualitativas, seguras y rentables.
