¿Entorno Operativo o Cultura de Seguridad?

“Tienen que entender a una cultura para entender a un hombre”.

Película “Los Caballeros”

La línea del teléfono celular está muda y va hacia la vida de mi mejor amigo de la aviación. De hecho, es un buen amigo mío. Dos años de trabajar juntos para una organización de mantenimiento significaron algo. Él era el Gerente de Calidad y yo, como siempre, el Gerente de Seguridad Operacional. Escuché las noticias en una estación de radio local. Estaba fuera de mi estación base, pues debía llevar a cabo una auditoría y, en medio de tal evento, escuché la noticia en una estación de radio local. Los nombres de las tripulaciones aún se desconocen, pero la línea nuevamente no entiende lo que leí hace algunos años de Tony Tyler: “Un accidente es demasiado”.

Algunos años antes, cuando trabajamos juntos, quedé realmente impresionado con el entorno operativo de esta organización. ¿O cultura de seguridad debería decir? La NI 9001: 2015 prescribe que “la organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su SGC”. Usaría esa información para mi registro de peligros, supongo que es inteligente decirlo. Pero, ¿qué pasa con la cultura de la seguridad? Siento que los humanos trabajamos en organizaciones aeronáuticas de acuerdo con la cultura de seguridad que construimos, deseamos o de la cual nos lamentamos. ¿Y no se encuentra este enunciado alineado a los problemas externos e internos que son relevantes para el propósito y la dirección estratégica y que afectan la capacidad para lograr los resultados previstos? Permítanme compartir con ustedes un extracto de la Cuarta Edición 9859 de la OACI: “Una cultura de seguridad operacional es la consecuencia natural de la presencia de seres humanos en el sistema de aviación. La cultura de seguridad se ha descrito como “la forma en que las personas se comportan en relación con la seguridad operacional y los riesgos cuando nadie está mirando”. Es una expresión de la forma en que la administración y los empleados de una organización perciben, valoran y priorizan la seguridad operacional”.

¿Qué deben hacer las organizaciones aeronáuticas al respecto? Me refiero a la afirmación “la consecuencia natural de tener humanos en el sistema de aviación”. Una vez que las organizaciones sean conscientes de esta causa raíz, debemos dejar de trabajar en construir, moldear y formar una consecuencia natural negativa, deficiente o ineficaz de tener humanos en el sistema de aviación, sino en una consecuencia positiva, planificada y operativa, lo cual significa nuestra intervención. o gestión, incluida la dirección y el control a través de procesos tales como la planificación, el diseño, la ejecución, el seguimiento y la reformulación de estrategias cuando sea posible para lograr los resultados previstos antes mencionados. ¿Estamos haciendo algo al respecto? La NI 9001:2015 ya mencionada también señala “al planificar el SGC, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1[1], y los requisitos referidos en el apartado 4.2[2], y determinar los riesgos y oportunidades”.

Volviendo a la cultura a la que me estaba refiriendo, una frase del Director Ejecutivo de una aerolínea me golpea la cabeza. Esto lo escuché durante una entrevista laboral en la que no pudimos llegar a un acuerdo: “Si tengo que utilizar un servicio subcontratado o convocar a un instructor externo, mis reglas y gestión de riesgos son simples y no fallan: ¡elijo el más barato!”. Escuché esto en 2012 y recientemente este año otro Director Ejecutivo de aviación me dijo casi lo mismo. ¿Qué cultura de seguridad o qué contexto operativo estamos construyendo? ¿Qué hay de la aceptación que la CAA debe otorgar a los Directores Ejecutivos? ¿Estamos hablando de información documentada en este caso? Quiero decir, ¿existe algún proceso escrito para la aceptación de dichos funcionarios de la Alta Dirección?

Los entornos operativos o la cultura de seguridad son una consecuencia, sin duda alguna, pero es claro y prudente decir que estas consecuencias deben reducirse y controlarse una vez que se reconocen como una característica negativa o una amenaza. Un proceso de monitoreo de las condiciones latentes es mi consejo, ya que éstas son insidiosas o casi insignificantes al principio, pero una vez que construyen una cultura, será difícil derribarlas. ¿Escucharon aquella frase de que la cultura no ocurre de la noche a la mañana?

Debo agregar a este relato que mi amigo cambió de turno con un compañero esa mañana. Este compañero, que también era amigo mío, murió en ese accidente. ¿Cuándo comenzó este accidente? Quizás cuando se lanzó al aire una aseveración tal como “el más barato”.

Por lo tanto, permítanme compartir algunos pensamientos con ustedes para enriquecer los conceptos anteriores:

Las organizaciones son bastante conscientes de lo que hacen todos los días, así como de los gastos que utilizan y necesitan para las operaciones. Y éstos serán costosos, ineficaces e insuficientes si dichas organizaciones no utilizan los fundamentos de los sistemas de gestión, los cuales convertirán a las organizaciones en entidades comercialmente rentables y seguras, además de disciplinadas, definidas y operativas.

[1] La NI 9001:2015, apartado 4.1 señala “la organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su SGC.”

[2] El título del apartado 4.2 de la NI 9001:2015 es “Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas”.

[3] El autor de este artículo utilizó los conceptos de las 6Ms del modelo de Ishikawa.